Jak zbudować odpowiedzialność
w zespole liderów? [CASE STUDY]
Konsultant 202 Procent
Od braku współpracy i chaosu w działaniach do proaktywności, otwartej komunikacji i skutecznej realizacji priorytetów. Ekspert 202 Procent, Jacek Wieczorek, pokazuje drogę, jaką pomógł przebyć zespołowi liderów w firmie technologicznej.
Chief Product Officer (CPO) w szybko rozwijającej się firmie technologicznej stanął przed wyzwaniem usprawnienia pracy swoich liderów. Grupa sześciu bezpośrednich podwładnych, reprezentujących działy produktu i technologii (m.in. development, produkt, infrastruktura, UX), nie tworzyła spójnego zespołu, co negatywnie odbijało się na efektywności całej organizacji.
Według CPO, wymarzony stan docelowy po zmianie to zespół, który:
- Bierze sprawy w swoje ręce,
- Komunikuje się na bieżąco, zapewniając jasność, jak mogą sobie wzajemnie pomagać,
- Wykazuje większą przedsiębiorczość oraz samodzielność.
Docelowo zmiana miała pozwolić CPO na pracę z zespołem w sposób partnerski: z jednej strony z możliwością wspólnego ustalania kluczowych kwestii, z drugiej bez konieczności aktywnego przewodzenia wprowadzonym zmianom.
Wyzwanie
Zespół podlegający pod CPO mierzył się z następującymi wyzwaniami:
- Niska samodzielność zespołu w działaniu. Konieczne było wskazywanie i koordynowanie zlecanych działań.
- Niewystarczający poziom proponowania rozwiązań. Zespół potrzebował zaangażowania CPO, aby wypracować sensowne rozwiązania dla zadanych problemów.
- Narzekanie w zespole. Zamiast skupiać się na rozwiązywaniu problemów, zespołowi zdarzało się pogrążać w narzekaniu, które ostatecznie przejmowało kontrolę nad dyskusją.
- Brak postrzegania siebie jako zespołu. Liderzy koncentrowali się na swoich własnych obszarach odpowiedzialności, przez co ważne tematy wymagające sprawnej koordynacji między działami nie były realizowane efektywnie.
Podejście
Współpracę rozpocząłem od spotkania z CPO, żeby dokładnie zrozumieć jego potrzeby.
Zdecydowaliśmy włączyć w ten proces również liderów. Zorganizowałem z nimi indywidualne spotkania, żeby lepiej poznać ich perspektywę na problem wskazany przez CPO. Upewniliśmy się, że po obu stronach jest chęć rozpoczęcia współpracy i, uzyskując podwójne „tak”, przystąpiliśmy do działania.
Zaproponowałem wizję współpracy podzieloną na trzy kroki, po których będziemy sprawdzać rezultaty i na tej podstawie podejmować decyzję o kontynuacji. Takie rozwiązanie zmniejszało ryzyko po stronie klienta, jak również dawało mi regularną informację zwrotną o wartości współpracy.
Ustaliliśmy również, że moja rola jako konsultanta będzie ewoluować w czasie:
- Początkowo to ja będę odpowiadał za uruchomienie i prowadzenie zmiany
- Stopniowo będę przekazywał odpowiedzialność liderom, wspierając ich wiedzą, technikami, informacją zwrotną oraz mentoringiem
- Docelowo zespół liderów w pełni przejmie odpowiedzialność za zmianę i będzie potrafił wykorzystywać nabytą wiedzę w praktyce, działając samodzielnie, bez wsparcia zewnętrznego konsultanta.
Istotnym warunkiem współpracy dla CPO było jak najszybsze przełożenie nabywanej wiedzy i umiejętności na praktykę. Ustaliliśmy, że każdy z kroków będzie opierał się na rzeczywistych wyzwaniach i przykładach z życia liderów, co oznaczało wdrożenie nowego procesu bezpośrednio w ich bieżących obowiązkach. Dzięki temu zmiany nie były testowane teoretycznie czy w oderwanych ćwiczeniach, ale natychmiast stosowane w realnym środowisku pracy. Pozwalało to na bieżąco oceniać ich skuteczność i dostosowywać je do potrzeb zespołu.
Rozwiązanie
Do współpracy podeszliśmy realizując pierwszy ze wstępnie zaplanowanych kroków.
Krok pierwszy: głęboka refleksja i wdrożenie pierwszych usprawnień
Przeprowadziłem warsztaty usprawniające z liderami, których rezultatem było:
- Zebranie największych problemów oraz silnych stron zespołu w kontekście ich współpracy,
- Dogłębnie przeanalizowanie wybranych, najistotniejszych obszarów do poprawy,
- Przygotowanie konkretnych akcji usprawnieniowych do wdrażania przez zespół.
Dodatkowo pomogłem zespołowi uporządkować role i odpowiedzialności oraz stworzyć podstawowe zasady współpracy.
Po warsztatach liderzy jednogłośnie zdecydowali, że pierwsze efekty są na tyle wartościowe, że chcą kontynuować współpracę.
Krok drugi: nowy model współdziałania
Ten etap rozpocząłem od przeprowadzenia szkolenia, którego celem było zapoznanie liderów z konkretnymi praktykami przydatnymi do lepszej organizacji ich pracy. Przepracowałem z nimi koncepcje takie jak współdziałanie w ramach zespołu, dostarczanie efektów wcześnie i często małymi krokami, refleksja nad sposobem i wartością rezultatów pracy oraz regularne usprawnianie procesu i rozwijanego produktu.
Zdobycie podstawowej wiedzy było niezbędne, aby uruchomić nowy sposób pracy, gdzie działania operacyjne liderów bazowały na 2-tygodniowych cyklach pracy.
Każdy cykl składał się z następujących elementów:
- Zaplanowania wspólnej pracy w oparciu o strategiczne wytyczne CPO,
- Codziennej synchronizacji, realizowanej przy użyciu narzędzi do pracy zdalnej,
- Podsumowania uzyskanych efektów oraz synchronizacji z CPO.
Efektem tego kroku było:
- Zbudowanie fundamentu zespołu. W praktyce oznaczało to m.in. ustalenie wspólnego celu działań oraz stopniowe zwiększanie odpowiedzialności za wykonywaną pracę,
- Nauczenie zespołu skutecznego planowania pracy. Postawiłem na użycie wizualnych technik pracy oraz nauczyłem zespół jak przygotować zespołowy plan działania,
- Omówienie wyników pracy zespołu z CPO (uzyskali feedback krótko oraz długoterminowy) oraz ustalenie przez zespół kolejnych, namacalnych usprawnień do zaimplementowania.
Krok trzeci: uzyskanie samodzielności
Krok ten trwał około 6 tygodni i jego celem było:
- Wykształcenie nawyku pracy zespołowej i zapewnienie regularnej refleksji, zarówno nad procesem współpracy w zespole, jak i jego rezultatami,
- Stworzenie samodzielnego zespołu, który potrafi wykorzystać możliwości współpracy bez konieczności zewnętrznego wsparcia konsultacyjnego,
- Realizacja regularnych zadań operacyjnych zespołu, które normalnie byłyby wykonywane w tradycyjny sposób.
W praktyce oznaczało to, że zespół pracował nowym sposobem pod moją opieką przez trzy kolejne cykle, stopniowo przejmując ode mnie odpowiedzialność za proces pracy. Z osoby, która zainicjowała zmianę w zespole, z dnia na dzień stawałem się coraz bardziej doradcą, obserwując, jak zespół wzmacnia swoją samodzielność i potrafi panować nad procesem pracy bez mojego aktywnego wsparcia.
Efektem trzeciego, ostatniego kroku było:
- Stworzenie przedsiębiorczego i samodzielnego zespołu,
- Zmniejszenie ryzyka konieczności ręcznego sterowania zespołem przez CPO,
- Nauczenie i ugruntowanie w liderach nowych nawyków oraz narzędzi, które mogą wykorzystywać zarówno we współpracy między sobą, jak i z podwładnymi
Wyniki współpracy
Najlepszym podsumowaniem efektów będzie spojrzenie na ocenę zmiany przez CPO. Poprosiłem go mailowo o kilka zdań opisujących uzyskane efekty. Otrzymałem następującą odpowiedź:
"Dzięki współpracy z Tobą nauczyli się panować nad sytuacją, jaka ich otacza. Skończył się zarówno chaos, jak i poczucie chaosu. Zaczęli dostrzegać, jak wiele rzeczy umyka ich uwadze i przez to albo nie jest w ogóle realizowane, albo realizowane jest nie w taki sposób jak chcą, nie w takim terminie i nie z takim priorytetem."
Dodatkowo, CPO zwrócił uwagę na następujące zmiany:
- Zespół nauczył się otwartej i ustrukturyzowanej komunikacji, co pozwoliło na eliminację uprzedzeń i frustracji oraz efektywne podejmowanie niewygodnych tematów.
- Działając wspólnie, zrozumieli, że łączy ich jeden cel, a praca w silosach została zastąpiona proaktywną współpracą.
- Widoczna jest znaczna poprawa w codziennym działaniu – od samodzielnego planowania i priorytetyzacji zadań, przez wspólne rozwiązywanie problemów w ustrukturyzowany sposób, aż po kończenie działań i refleksję, by skuteczniej realizować cele w kolejnych cyklach.
Wnioski
Każda grupa liderów, która zmaga się z problemem współpracy, ma w sobie potencjał, by stać się zgranym zespołem i znacząco zwiększyć skuteczność realizowanych zadań. Sensowne zaprojektowanie oraz przeprowadzenie zespołu przez zmianę ma w tym przypadku kluczowe znaczenie. Istotne jest stworzenie poczucia pilności przez przełożonego, określenie wspólnego celu, wzmocnienie odpowiedzialności za końcowe rezultaty oraz nauczenie zespołu efektywnego współdziałania.
Pomocny w tym procesie może być zewnętrzny impuls, który pomoże przełamać rutynę, dostrzec możliwość zmiany i zapewni wsparcie w budowaniu nowych nawyków. Efektem końcowym jest zespół, który działa sprawnie i bez potrzeby zewnętrznej koordynacji, znacząco zwiększając efektywność organizacji i odciążając operacyjnie swojego przełożonego.
Porozmawiajmy, jak mogłaby wyglądać podobna zmiana w Twojej firmie.
Podczas konsultacji poprosimy Cię o opisanie aktualnej sytuacji w firmie oraz powiemy, czy i jak możemy Ci pomóc.
