Poprawa przewidywalności pracy zespołu w Blurify [CASE STUDY]

Jacek Wieczorek

Konsultant 202 Procent

Od zdiagnozowanej potrzeby poprawy przewidywalności i usprawnienia procesów planowania do zespołu, który jest w stanie jasno zadeklarować, co i na kiedy może dostarczyć. Ekspert 202 Procent, Jacek Wieczorek pokazuje, jak w 3 miesiące pomógł uporządkować pracę zespołu wytwórczego. Skupienie na wykorzystaniu danych procesowych i kulturze wspólnej odpowiedzialności pozwoliło podnieść przewidywalność dostarczania planowanego zakresu pracy z 43% do 78%.

Wiele lat temu kadra zarządzająca software house’u Blurify zdiagnozowała potrzebę wsparcia zewnętrznego dla zespołu wytwórczego. Krótko mówiąc pomoc potrzebna była w obszarze poprawy przewidywalności dostarczania oprogramowania. W efekcie celem stało się możliwe najtrafniejsze prognozowanie terminów dostarczania poszczególnych etapów projektu.

Wyzwanie - "przewidywalność pracy do poprawy!"

W tym przypadku zespół wytwórczy mierzył się z następującymi wyzwaniami:

Przewidywalność planowania. Przede wszystkim w momencie rozpoczęcia współpracy przewidywalność zespołu, rozumiana jako stosunek liczby zadań zakończonych w trakcie cyklu pracy do liczby zadań zaplanowanych, wynosiła ok. 43%. Wynik ten wskazywał, że jest pole do usprawnień w zakresie trafnego dopasowania zakresu pracy do dostępnych możliwości w ramach 2-tygodniowych iteracji.
Efektywność spotkań w dużej grupie. Po drugie przy 12 osobach w zespole dotychczasowa formuła wspólnych aktywności (jak synchronizacje czy planowanie) stawała się nieefektywna. Wyzwaniem było takie uporządkowanie tych spotkań, aby zapewnić skupienie i płynny przepływ informacji.
Potrzeba ewolucji procesów. W końcu zespół, działając w ramach wypracowanej rutyny, był gotowy na kolejny krok. Zdiagnozowałem potrzebę wprowadzenia nowych, sprawdzonych praktyk, które pomogłyby wznieść dotychczasowy sposób pracy na wyższy poziom efektywności.

Podejście - program poprawy przewidywalności

Mając zdiagnozowane konkretne wyzwania, moim celem stało się uporządkowanie procesów bez negatywnego wpływu na bieżącą pracę zespołu.

Na wstępie zaproponowałem 3-miesięczny program usprawniania małymi, bezpiecznymi krokami. Ogółem opierał się on na następujących założeniach:

Diagnoza i zrozumienie sytuacji zespołu. Pierwsze dni współpracy poświęciłem na głębsze zrozumieniu przyczyn problemów. Zrobiłem to m.in. przez spotkania indywidualne z członkami zespołów oraz obserwację zespołu w trakcie pracy. Działałem początkowo w trybie obserwatora. Działałem tak po to, żeby dobrze zdiagnozować bieżącą sytuację, zanim zacznę faktycznie doradzać.
Kontrolowane eksperymenty i ciągła refleksja. Kolejne tygodnie małymi krokami zaczęliśmy usprawniać pracę. Osiągnąłem to poprzez prowadzenie kontrolowanych eksperymentów z nowymi praktykami, aby zespół mógł szybko analizować ich wpływ na proces pracy. Robiliśmy tak też po to, by w razie potrzeb wdrażać odpowiednie korekty. Moja rola stała się wyraźnie aktywna. Inicjowałem zmiany, miałem zdanie na temat bieżących efektów, na bazie swojego doświadczenia proponowałem konkretne działania korygujące.
Mentoring i budowanie samodzielności. Wraz z rozwojem zespołu, stopniowo zmniejszałem częstotliwość spotkań z moim udziałem. Moja rola przechodziła z aktywnego partnera w zaufanego konsultanta. Wyposażyłem zespół w narzędzia i mechanizmy informacji zwrotnej, aby zaczął samodzielnie przejmować odpowiedzialność za proces.

Dodatkowo cały program oparłem na połączeniu punktowych, dopasowanych warsztatów, regularnych sesji feedbacku i pracy nad realnymi wyzwaniami projektu.

Rozwiązanie - jak poprawiliśmy przewidywalność

Przechodząc do działania, moje aktywności skupiły się na wdrożeniu fundamentalnych zmian w filozofii pracy zespołu. Oczywiście bazowaliśmy na danych i wspieraliśmy się pragmatycznymi narzędziami.

Krok pierwszy: Wprowadzenie miar jako “kompasu" przewidywalności

Zacząłem od zaproponowania kilku prostych miar dotyczących przewidywalności i jakości planowania. Od początku jasno ustaliliśmy, że są to miary dla zespołu. Nie do rozliczania ich, ale do użycia jak kompas, który ma im pokazywać, czy zmiany idą w dobrą stronę.

Dodatkowo wprowadziłem prosty proces: dane zbieraliśmy z systemu Jira, ja podsumowywałem je w Excelu. W efekcie każde cykliczne spotkanie usprawniające było dyskusją opartą na tych danych. Zamiast rozmawiać o subiektywnych odczuciach, rozmawialiśmy o faktach i trendach, które płynęły bezpośrednio z procesu.

Krok drugi: Wzmocnienie odpowiedzialności za wspólny cel w zespole

Same miary nic by nie dały bez zmiany nawyków działania. Dane z miar posłużyły nam jako fundament, by wprowadzić kilka zasad, które miały wesprzeć tę zmianę. Oto dwie przykładowe zasady, które pomogłem wypracować w zespole:

Nastawienie na pomaganie innym osobom w zespole: Zaproponowałem zmianę optyki z “moje zadania” na “nasze zadania”. Przykładowo: jeżeli programista zaimplementował jakąś funkcjonalność, reszta zespołu aktywnie wspiera temat doprowadzenia tej zmiany do końca. W praktyce oznaczało to, że zespół uczył się być uważny na takie rzeczy, jak konieczności sprawnego wykonania code review lub przetestowania tego, co przygotował programista.
Przejmowanie zadań osób nieobecnych: zdarzały się w trakcie pracy sytuacje, gdy ktoś nie był w stanie przyjść do pracy z przyczyn losowych. Pierwotnie zadania takich osób zwykle czekały, aż osoby te wrócą do pracy. Powodowało to wydłużenia czasu trwania zadań (ang. cycle time) i nerwowe sytuacje na koniec tygodnia pracy. Żeby sobie z tym poradzić, zmianie uległy codzienne spotkania synchronizacyjne. Oparte zostały na wizualizowaniu przepływu pracy. Dzięki temu zespół zaczął wyłapywać takie zadania i podejmował decyzje, kto z zespołu zajmie się tematem osoby nieobecnej.

Krok trzeci: Mentoring i narzędzia wspierające poprawę przewidywalności

Aby te nowe zasady nie były tylko teorią, pracowałem z zespołem podczas ich codziennej pracy oraz spotkań. W trakcie takiego mentoringu podsuwałem im konkretne narzędzia.

Przykładem takiego narzędzia jest technika planowania wizualnego. Polega ona na graficznym (wizualnym) planowaniu pracy. Oznacza to pokazanie między innymi tego. kto czym się zajmuje, kiedy, do kiedy i gdzie są punkty przecięcia z innymi osobami w zespole. Co więcej, była też odpowiedzią na efektywność spotkań 12-osobowej grupy, bo technika ta angażuje cały zespół we wspólne planowanie.

Mój mentoring przebiegał w trzech krokach:

Krok 1: Na pierwszym spotkaniu planistycznym wytłumaczyłem zasady nowego sposobu planowania i poprowadziłem zespół przez proces.
Krok 2: Na kolejnym zespół stopniowo przejmował inicjatywę, a ja wspierałem i korygowałem kurs ich działań.
Krok 3: Na koniec programu wsparcia zespół był w stanie samodzielnie przeprowadzić całe planowanie. Samo narzędzie naturalnie ewoluowało i zostało przez nich dopasowane do ich potrzeb.

Krok czwarty: Weryfikacja zmiany i budowanie zaufania

Mniej więcej w połowie programu przeprowadziłem drugą rundę spotkań indywidualnych. Pytałem wprost o feedback: „Czy widzisz wartość?”. Odbiór był bardzo pozytywny. Zespół potwierdził, że nowe zasady (praca oparta na miarach, zwiększenie współdziałania w zespole, planowanie wizualne) przynoszą realne rezultaty. To był ważny moment w kontekście utrwalania zmiany i nowych nawyków pracy. Ludzie z zespołu zobaczyli związek między nową filozofią działania a lepszymi efektami.

Wyniki współpracy nad poprawą przewidywalności

Trzymiesięczny program przyniósł konkretne, mierzalne rezultaty. Podjęte działania uporządkowały proces pracy i zbudowały fundament pod przewidywalne dostarczanie zespołu.

Kluczowe wyniki liczbowe:

Przewidywalność dostarczania zwiększona z 43% do 78%
Znacząco zwiększona proaktywność i zaangażowanie zespołu.
Odczuwalnie poprawiona jakość komunikacji w zespole.

Dla lidera zespołu kluczowa była nie tylko sama metryka, ale odzyskanie kontroli i zdolności do prognozowania. Potwierdził to ówczesny Senior IT PM, Bartosz Błoński:

"Największe korzyści z programu zauważam na płaszczyźnie zaangażowania zespołu w to, aby zachować bardzo wysoką jakość planowania prac oraz weryfikowania jej rezultatów, dzięki czemu pracujemy dużo efektywniej i jesteśmy w stanie jasno zadeklarować na co nas stać."

Trwałe zmiany, które zostały w zespole

Najważniejszym rezultatem nie są jednak wzrosty wskaźników, ale fundamentalna, trwała zmiana nawyków.

Jak potwierdza sam zespół, po zakończeniu współpracy:

Stale analizują swoje metryki, aby podejmować trafne decyzje na podstawie danych.
Świadomie ograniczają ilość zadań branych na dany okres i bezwzględnie skupiają się na pełnym domykaniu zadań.
Zmienili kulturę pracy z „moich zadań” na „nasze zadania”
Aktywnie korzystają z techniki planowania wizualnego, „dzięki czemu widzą, w których miejscach taski się zazębiają i jak je planować„.

Wnioski po realizacji programu poprawy przewidywalności

Niesatysfakcjonująca przewidywalność wytwarzania i nieefektywności w zespole wytwórczym to niemal zawsze problem systemowy. Powyższe case study udowadnia, że do jego rozwiązania nie jest konieczna rewolucja. Da się to zmienić pragmatycznym, ewolucyjnym uporządkowaniem procesu pracy.

Kluczem do zmiany nie były konkretne narzędzia, a oparcie działania na danych procesowych. Dodatkowo potrzebna była konsekwentna zmiana filozofii oparta na budowaniu wspólnej odpowiedzialności za efekt końcowy.

Jako mentor, pomogłem przejść przez tę zmianę w bezpieczny, 3-krokowy sposób (tłumaczę → wspieram → oddaję odpowiedzialność). Efektem końcowym jest samodzielny, efektywny i przewidywalny zespół. Zespół, który potrafi sam usprawniać swoją pracę, zdejmując tym samym operacyjny ciężar z barków swojego lidera.

Porozmawiajmy, jak mogłaby wyglądać podobna zmiana w Twojej firmie.

Podczas konsultacji poprosimy Cię o opisanie aktualnej sytuacji w firmie oraz powiemy, czy i jak możemy Ci pomóc.